Молодой перспективный руководитель. Перспективные сотрудники

Когда речь идет о продвижении по карьерной лестнице, обычно дей­ствует принцип «каждый сам за себя». Считается, что одаренный спе­циалист сумеет заявить о себе и добьется поставленной цели. Но бывают и обратные ситуации - у самой компании появляется необхо­димость выявить перспективных специалистов среди сотрудников.

Когда необходимо выявлять перспектив­ных сотрудников

1. В периоды изменений и реорганизации. Эти процессы требуют участия людей, способных быстро и эффективно организовать де­ятельность обновленных подразделений и наладить деловые связи между ними.

Вопрос о поиске внутри коллектива перспективных сотрудников, особенно потенциальных управленцев, часто актуализируется во время стремительного роста или реструктуризации предприятия. Например, в 2003 году мы в составе группы объединяли две инте-граторские компании - новая фирма стала называться «Verysell Проекты». Для руководства этой компанией был необходим чело­век, знающий рынок и весь бизнес группы, а также обладающий хорошими менеджерскими качествами. Однако о найме специа­листа со стороны речь идти не могла. Именно поэтому мы довери­ли эту должность менеджеру, сделавшему карьеру в Verysell. Он до сих пор занимает пост Генерального Директора компании «Verysell Проекты», а также является вице-президентом группы компаний Verysell.

2. Запуск проекта. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений и сопровождается соразмерными рисками. Луч­ше, если руководит этим процессом человек, который хорошо знает, как работает Ваша компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, стоит поискать внутри компании тех, кто способен реализо­вать поставленную задачу.

Говорит Генеральный Директор Владимир Артеменко, Генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар:

Мы регулярно запускаем новые проекты. Они связаны как с разви­тием бизнеса нашей компании, так и с решением задач наших кли­ентов. На роль руководителей назначаем сильных и перспективных сотрудников, ориентируясь на опыт их работы. Кроме того, пригла­шаем в проекты молодых сотрудников и тех, кто еще не успел себя проявить. Им отводится роль помощников. По результатам проектов проводим анализ и оценку вклада каждого сотрудника. Помощники, показавшие хорошие результаты, в следующих проектах занимают уже более значимые позиции.

3. Передача дел. Поиск перспективных сотрудников необходим и в ситуации, когда владелец компании решает передать дела коман­де наемных управляющих. В интересах собственника заранее побес­покоиться о формировании такой команды из числа сотрудников, ко­торые уже работают в компании.

Роль Генерального Директора

В какой бы момент ни потребовалось выявлять лучших сотрудников, инициатива в этом вопросе должна принадлежать высшему руковод­ству компании. Однако этим не стоит ограничиваться: желательно, чтобы Генеральный Директор участвовал, например, в определении критериев, по которым можно выявить перспективных сотрудников. Ведь кто лучше Вас знает, что именно нужно компании в данный мо­мент? Кроме того, участие руководителя в выдвижении талантов укрепит его авторитет в глазах подчиненных.

Выполнение задачи по поиску перспективных сотрудников и связан­ную с ней оценку работников и подготовку отчетов поручите службе персонала или внешним консультантам. Как правило, в крупных компаниях существуют стандартные процедуры оценки персонала. Од­нако не стоит забывать, что на разных стадиях развития бизнеса требу­ются разные сотрудники - и не обязательно лидеры. Доверившись ко­гда-то принятому стандарту оценки, можно упустить из виду стоящих людей, обладающих необходимыми в текущиймомент качествами.

Руководитель должен инициировать поиск и выявление талантов. Перспективных специалистов нужно знать в лицо, находить время и возможность для встреч и бесед с ними (индивидуально и группа­ми), быть в курсе их планов, личных проблем и желаний, следить за карьерным ростом таких специалистов и во всем им помогать.

Роль Руководителя заключается в том, чтобы расставить людей по своим местам, поручив им именно те проекты, в которых они будут максимально эффективны. При этом нужно создать такие условия, в которых сотрудники смогут в полной мере реализовать свои спо­собности.Одна из задач руководителя - не давать хорошему специалисту ску-" чать. Если человеку неинтересно работать, это гасит его желание развиваться, и организация либо теряет сотрудника, либо получает балласт, что равнозначно потере. Генеральному Директору не стоит забывать и о карьеристах, которые для удовлетворения амбиций используют психологические игры и манипуляции. Так они добиваются личного расположения руково­дителя и как следствие стремительного карьерного роста. Опасность заключается в том, что умелый манипулятор в большинстве случаев «возделывает лишь свой сад». В кризисной для компании ситуации он может ее по­кинуть в поисках лучшего места.

Как выявить лучших людей: пять советов Генеральному Директору

1. Собирать информацию «на входе». Поручите службе персонала тщательно подбирать новых сотрудников и работать с кадровым ре­зервом. Если наряду со стандартными процедурами подбора и оцен­ки соискателей Ваша служба персонала использует альтернативные технологии (в том числе авторские), Вам обязательно стоит ознако­миться с ними.

Экспертное мнение

Уже на этапе первичных собеседований можно определить не толь­ко уровень профессиональной подготовки кандидата, но и его лич­ностный потенциал, предопределяющий профессиональное разви­тие. Для этой цели при приеме на работу широко используются психологические тестирования. Главное - получить информацию о качествах потенциального сотрудника, которые помогут разви­ваться компании. Среди них - целеустремленность, мотивация к до­стижениям, ориентированность на результат, готовность принять на себя ответственность, стремление к самостоятельности, способ­ность решать неординарные рабочие задачи и осуществлять управ­ленческие функции.

Рассказывает практик Геннадий Губарь, Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар:

Работа с персоналом должна быть планомерной. Ее следует начать, как только новый сотрудник появляется в компании. Мы, например, знаем лучших людей коллектива с первых дней работы, поэтому не возникает необходимости спешно искать эффективных специалис­тов в критические периоды.

2. Видеть «своих». Специалисты, которые чувствуют себя в компании «своими», то есть востребованными и компетентными профессиона­лами, обычно поддерживают и разделяют корпоративные ценности. Об этом критерии необходимо помнить при переходе к практиче­ским способам оценки и отбора. Иными словами, старайтесь искать перспективных сотрудников в этой категории персонала, так как они уже вполне лояльны к компании.

Рассказывает практик Юрий Масиянский, главный административный директор компании «Илим Палп», директор корпоративного университета, Санкт-Петербург:

Когда возникает потребность в новых талантливых сотрудниках, мы ищем их среди кандидатов, приходящих с внешнего рынка труда, и в наших внутренних резервах. В первую очередь смотрим именно на кадровый резерв, которому в компании уделяется особое внима­ние. При «прочих равных» отдаем предпочтение «своим». Такая пози­ция обусловлена тем, что сотрудник, уже работающий в компании, знает ее культуру, историю, лучше адаптирован к особенностям ра­боты. Если к тому же он готов развиваться и нацелен на работу бо­лее высокого уровня, мы поддерживаем его инициативы и стараемся закреплять это соответствующими кадровыми назначениями.

3. Проводить регулярную оценку персонала. Поручите эту работу службе персонала, причем проследите, чтобы была поставлена четкая задача. Когда речь идет о поиске наиболее перспективных (то есть наиболее полезных для компании) людей, необходимо оценивать сле­дующие параметры:- профессиональное соответствие занимаемой должности; - способности к командной работе и ситуативному лидерству; - руководящий стиль (для линейных менеджеров); - коммуникативная компетентность; - стрессоустойчивость; - социальная роль (позиция) в группе.На сегодняшний день можно измерить практически все параметры личности. Например, оценке вполне поддаются:- навыки персонального и командного принятия ответственных ре­шений;- сильные стороны и потенциал каждого сотрудника; - модели поведения в конфликте;- особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции.

Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, президент группы компаний Verysell, Москва:

Регулярная оценка персонала (аттестация) значительно облегчает по­иск перспективных сотрудников внутри компании в те моменты, когда это необходимо. Начинать оценивать человека нужно с первых дней его работы в компании. Определив потенциал, нужно дать возмож­ность каждому сотруднику развить свои способности до определенно­го уровня, а потом найти им применение в рамках компании. В против­ном случае перспективные сотрудники, выросшие в компании, но не нашедшие себе достойного места в новых условиях, уйдут к другим работодателям, а компания при каждой возникающей вакансии будет вынуждена обращаться за «готовыми» кандидатами на внешний ры­нок. К сожалению, такой подход сегодня типичен для многих компаний.

Экспертное мнение

Инна Самойлова, аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва:

Важно не только выявить потенциал отдельных сотрудников, но и грамотно применить его на том или ином участке работ. Необхо­димо заинтересовать специалиста. Начинать можно с ответственных поручений и внесения разнообразия в выполняемую сотрудником работу. Дальше - проявление признания со стороны коллег и руко­водства, отсутствие постоянного надзора и т. д. Эти методы позво­лят раскрыть творческий потенциал сотрудников и подстегнут их желание брать на себя деловые обязательства под собственную ответственность".

4. Организовывать обучение. Корпоративная система подготовки (и повышения квалификации) помогает выявить скрытый потен­циал перспективных работников. Полезным может оказаться учас­тие первого лица в тренинге. Он сможет увидеть каждого сотруд­ника в деле.

Говорит Генеральный Директор Владимир Артеменко, генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар:

Несомненно, обучение помогает выявить перспективных сотрудни­ков. Однако первоочередная задача обучения - все-таки получение сотрудниками новых знаний и навыков. Я думаю, нет смысла органи­зовывать обучение только с целью оценки персонала. Для этого спе­циалистами разработаны другие хорошие методы".

Говорит Генеральный Директор Анна Барсукова, Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва:

Обучение, если оно грамотно организовано, - неплохой способ выявления талантливых, нестандартно мыслящих людей. Но этот метод не универсален, стоит различать поведение в игровой ситу­ации и реальной. В моей практике был случай, когда человек, блес­тяще справлявшийся со сложнейшими ситуациями в игровых условиях, оказывался беспомощным в решении простых рабочих вопросов. Тем не менее само желание человека учиться и расти в професси­ональном плане - хороший признак, который говорит о перспек­тивности сотрудника. Человек должен развиваться вместе с ком­панией, а лучше - опережая ее развитие. Компания, как организм более громоздкий, обладает большей инерцией, чем отдельно взя­тый индивидуум.

5. Объявлять открытые конкурсы. Поощрять инициативу – лучшая технология выявления перспективных кадров. Однако идеи, кото­рые Вы однажды одобрили, обязательно должны получить поддерж­ку и развитие в дальнейшем. В противном случае у лучшей части коллектива резко снизится мотивация и в следующий раз сотрудни­ки не станут проявлять инициативу. Творческим людям в качестве признания требуется не только внимание руководителя, но и прак­тическая реализация их проектов. Когда Вы отмечаете кого-либо из специалистов, не обходите внимани­ем коллектив, в котором он трудится. Пусть сотрудники испытают гордость за коллегу, иначе перспективный работник рискует остаться без поддержки. Не забывайте и о том, что любая несправедливость со стороны Генерального Директора (например, незаслуженное возвы­шение или игнорирование кого-либо) подрывает авторитет первого лица компании.

Рассказывает практик Яна Шунаева, директор корпоративного университета ОАО «Вимм-Билль-Данн-Продукты питания», Москва:

Поощрение инициативы и оценка достигнутых результатов - луч­ший способ выявить талантливых и амбициозных сотрудников внут­ри коллектива. Наша компания предоставляет сотрудникам возмож­ности и для профессионального развития, и для продвижения внутри компании. Одна из таких возможностей - обучение в корпо­ративном университете. На сегодняшний день действуют несколько корпоративных программ - «Профессия - руководитель», «Управле­ние проектами», «Производственный менеджмент» (включает ста­жировку на западных предприятиях, работающих на рынке товаров массового потребления), «Финансы для нефинансистов», «Лидер­ская программа», «Обучение для коммерческого персонала». Для за­числения в учебную группу сотрудникам необходимо сформулиро­вать конкретные цели обучения и свои соображения по поводу того, как они будут использовать полученные знания в практической де­ятельности. После подачи заявки принимается решение и о целесо­образности обучения, и о критериях оценки эффективности обуче­ния для конкретного сотрудника.Другая возможность заявить о своих карьерных планах - открытые конкурсы. Мы рассматриваем их как возможность выявления внут­ренних кандидатов на открывающиеся в компании вакансии. Для ВБД как для производственной компании жизненно важно готовить профессиональных производственных менеджеров внутри компа­нии, обеспечивать их непрерывное профессиональное развитие. Это одна из наших приоритетных целей на следующий год.

Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, Президент группы компаний Verysell, Москва:

Хорошим инструментом для заполнения вакансий с помощью внут­ренних ресурсов являются открытые конкурсы. Компания может объявлять их среди сотрудников, используя корпоративную систе­му коммуникаций. Результат часто превосходит ожидания.

Как добиться нужного результата от службы персонала

Бывает, что Генеральный Директор раз за разом остается недоволен результатами поиска перспективных сотрудников. И это несмотря на добросовестное применение службой персонала методик для по­иска нужных людей. Чтобы избежать подобной ситуации, необхо­димо придерживаться следующих принципов:

Давайте задание в письменной форме. У HR-специалиста может ело житься собственное (не совпадающее с Вашим!) представление о том, что такое перспективный сотрудник. Именно поэтому для согласован­ных действий важно с самого начала устранить эту разницу в пони­мании и зафиксировать критерии отбора в письменной форме.

Привлекайте экспертов - это позволит учесть профессиональную спе­цифику. Генеральному Директору сложно досконально разобраться в тонкостях деятельности разных специалистов. Поэтому к поиску та­лантов лучше привлечь руководителя соответствующего подразделе­ния или проекта. Непосредственный начальник хорошо знаком с осо­бенностями работы подчиненных. На руководителе проекта лежит повышенная ответственность, и ему невыгодно ошибаться в подборе сотрудников.

Выдвигайте людей под конкретные проекты или четко определен­ные задачи. Сначала необходимо сформулировать перечень задач, ко­торые выдвиженец будет призван решить. Эта предварительная рабо­та облегчит выбор наиболее подходящего сотрудника. К примеру, для развития дистрибьюторской сети требуются люди с навыками про­даж и презентации, с лидерским потенциалом. А для организации ребрендинга нужны квалифицированные маркетологи и талантли­вые дизайнеры. Умения и навыки соответствующих специалистов предполагают решение совершенно разных задач. В профессиональ­ном багаже перспективного продавца в первую очередь должен быть собственный эффективный стиль взаимодействия с покупателями. Качества, определяющие профессиональную ценность дизайнера, -нестандартное мышление, творческое воображение, умение перево­дить цели и задачи, поставленные руководством, на язык художест­венных образов. В число важнейших качеств маркетолога входят спо­собность к анализу и гибкость мышления.

Игорь Залюбовский

«Вы даже не представляете, на что способен ваш персонал!»

Сегодня вопрос современного перспективного сотрудника актуальный, острый и в значительной степени вывернут наизнанку в России. Наверное, все читатели задумались над тем, почему у нас полные тюрьмы чиновников, а количество берущих взятки от этого не уменьшается, почему падают самолеты, взрываются электростанции, почему, много путешествуя по миру, ощущаешь увеличивающееся отставание России от ведущих индустриальных стран... Отчего это происходит по большому счету? Или другой более важный вопрос: почему мы в последнее время становимся все более дикими?

В моем представлении отставание не имеет отношения к количеству добытой нефти или посаженных чиновников. Это проблема неиспользования технологий.

Современная Россия, в отличие от советских времен, перестала быть страной, прогресс которой состоит из суммы технологий. Приведу пример, как собирали автомобили в Америке 1950–60-х гг. Стоял работник с золотыми руками и хорошей головой и вертел ключом так, как никто не умел. На смену пришли технологии, работавшие в потоке, не требуя золотых рук и головы. То есть Запад работает теперь таким образом, когда любое достижение превращается в сумму технологий.

В России сейчас исчезает такой алгоритм мышления, который представляет развитие как накопление новых технологий. К сожалению, это почти отсутствует в сфере Human Resources. В этой связи возникают очень серьезные ошибки, на которых я бы хотел остановиться поподробнее, поскольку именно они определяют вопрос о перспективных сотрудниках и показывают, насколько это недооцененная тема.

Давайте сначала определим понятия, о которых будем говорить. Итак, перспективные сотрудники - это работники, которые своими знаниями, умениями и навыками способствуют повышению эффективности компании. Если под этим углом смотреть на вопрос о перспективных сотрудниках, то можно выделить три наиболее частые ошибки в вопросах перспективности.

Во-первых, большинство руководителей искренне убеждено, что способность к обучению и восприятию новых знаний и есть перспективность. Это далеко не так. На практике приходилось сталкиваться с людьми, которые имеют по два-три высших образования, но в жизни ничего не добились. Есть люди, которые получают удовольствие от самого процесса приобретения новых знаний. Это, безусловно, приятно, но процесс внедрения и реализации таких знаний для пользы конкретной компании совершенно иной. А потому не факт, что человек с отличием окончивший институт, будет наиболее перспективным.

Во-вторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющихся знаний, умений и навыков. Лояльность в широком понимании этого слова остается за скобками. Предположим, руководитель компании берет в компанию юриста очень высокой квалификации, готового работать даже за невысокую плату.

Как специалист он компанию устраивает. Но при этом юрист имеет тесные отношения с одной из преступных группировок и засылается в данную компанию, чтобы выяснить ее слабые места для последующего банкротства, рейдерства и т. д. Естественно, такой специалист компанию устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не покажут. И это очень серьезная проблема.

В силу того, что Россия сегодня является местом, куда Запад сбрасывает устаревшие технологии, в оценке персонала нас также приучают к «вчерашнему дню» - к срезам, а не к прогностике. Например, в серьезных западных компаниях смотрят, что тот или иной сотрудник может дать компании завтра. Мы же берем человека, который сегодня, кажется, нас устраивает. Но что будет с ним завтра, мы не знаем и не пытаемся узнать. И, опять-таки, подавляющее большинство имеющихся на рынке кадровых решений оценить это не может. Из этого возникает третья ошибка.

У нас традиционно относятся к технологиям как к чему-то второстепенному. Подавляющее большинство современных технологий, применяющихся для подбора персонала, не направлено на определение мотивации или лояльности. На сегодняшний день мне известны лишь две технологии, успешно действующие в данном направлении - «Детекторы лжи» и «Экспертные системы». Способы не дешевые, но без определения лояльности (в широком смысле) и мотивации дальше ничего делать нельзя. Тесты и различные шкалы в «голом виде» здесь непригодны, так как они могут показать, что все сотрудники лояльны и мотивированы, но по факту информация из компании сливается, а работники, успешно обучившись за счет компании, тут же покидают ее. Если вы знакомились с подобными опросниками, то знаете, что там, например, работника спрашивают: «Вы бы сделали что-либо в ущерб вашей компании?». Естественно, работник отвечает «нет». Но за этим ответом может скрываться любое его отношение к компании. Так что для реального определения лояльности пригодны только инструментальные методы. Но об этом мы поговорим чуть позже.

Есть еще один важный момент, на который следует обратить внимание. Человек может быть лояльным, прекрасным специалистом, но у него очень слабая психофизиология. В данном случае психофизиология - это то, что дает человеку возможность реализовать свой потенциал. То есть у человека должен быть не только потенциал, но и сила, чтобы его реализовать. А если он после каждой стычки на переговорах в офисе или длительного перелета будет долго приходить в себя, его потенциал малоэффективен. Современная технологическая цивилизация построена таким образом, что слабый в психофизиологическом плане человек может быть художником, поэтом, но не может существовать в среде бизнеса по той простой причине, что у него недостаточно внутренних сил, чтобы самореализоваться.

Если говорить о перспективных сотрудниках, то еще одним из важных аспектов является возраст. В российских компаниях часто можно услышать: «Молодой перспективный сотрудник». Но у западных руководителей это в прошлом, сегодня у них нет такой жесткой установки на возраст, а есть определенные ниши.

Например, в нишу советников и аналитиков входят люди в том числе в возрасте 50–60 лет. У наших же руководителей это понимание очень слабое. Из-за этого многие перспективные сотрудники в возрасте за 50 лет просто «списываются». Если мы посмотрим на опыт Китая, то увидим, что там компании стремятся удерживать таких людей, и некоторые из них к тому же не перестают развиваться с возрастом. Такие сотрудники, безусловно, являются эффективными.

Обратная ситуация сейчас в Японии, где многие предприятия пошли по «старому» американскому пути - лимитировали возраст. И отказались от системы пожизненного найма. Не учли, что ключевые советники ведущих японских компаний традиционно были возрастными. «Возраст учит мудрость», как говорят в Японии. Не учли, что психология японца отличается от психологии американца, который будет каждые полгода спокойно работать на новой работе. Поэтому, оторвав японцев от опытных гуру, от преданности работе, создали некое маргинальное поколение, у которого начались проблемы с качеством. Причем сами американцы нынче активно идут по «новому» пути, где возраст не является преградой перспективности. Естественно, сказанное отнюдь не означает, будто весь топ-менеджмент нужно делать пожилым. Я лишь подчеркнул, что возраст в определенных нишах должен перестать быть тем критерием, который закрывает перед человеком термин «перспективный».

Таким образом, компания должна растить своих перспективных сотрудников. В российских компаниях, где проблема лояльности стоит значительно острее, наиболее эффективных в экономических показателях сотрудников также ищут в коллективе, на смежных предприятиях. С позиции грамотного работодателя лояльность - это универсальная характеристика нынешней западной цивилизации. В том числе за рубежом широко понимаемая лояльность - это и качественная работа, которую сотрудник выполняет из внутренних побуждений, без надсмотрщиков. За такой всеобъемлющей лояльностью следует также учитывать:

а) возможность восприятия новой информации, б) способность использовать полученную информацию в практике данной компании, с) желание делать и то и другое.

Как мы уже обозначили, определить лояльность кандидата на этапе подбора можно только инструментальными способами, с применением компьютеров.

На данный момент для этого существуют решения как зарубежные - система Университета им. Дж. Хопкинса (The Johns Hopkins University), так и отечественные - комплекс «Служба персонала + Консалтинг персонала», основанные на схожем принципе прецедентов. Например, в указанном комплексе есть специальный модуль «Антикриминал», позволяющий без детекторов лжи измерять криминал (уголовный, экономический) и лояльность по разным критериям. Анализ происходит следующим образом: в памяти компьютера находятся так называемые прецеденты - результаты обследований тысяч ненадежных работников, которые были «засланными казачками», продали результаты, подвели компании и т. д. Компьютер по специальным программам выявляет устойчивые особенности, которые свойственны таким группам и отличают их от прочих. При этом задействуются в том числе графовый анализ и множества Холла.

В итоге формируется определенный профиль «неблагонадежности» по разным направлениям. И если человек в него попадает, то работодателю уже рискованно связываться с таким человеком.

Вероятность, конечно, не 100%, но практика - отечественная и зарубежная - подтверждает высокую достоверность подобной технологии. Что, на мой взгляд, особенно полезно: таким образом можно выявлять и так называемый скрытый криминал, то есть, например, работника, который еще не совершил криминального поступка, но потенциально уже готов «слить информацию» и только ждет удобного момента.

В целом отмечу, что сейчас формируется новый подход к персоналу - так называемая тотальная диагностика, в которой выявление перспективных сотрудников, замеры лояльности в широком смысле являются важными направлениями наряду с традиционной аттестацией, резервом и т. д.

Подводя итог, я бы сказал, что понятие профессионального и перспективного сотрудника у очень многих наших руководителей искажено, поскольку оставляет за скобками лояльность, психофизиологию и уровень знаний. Во-первых, сначала нужно выбирать лояльных (в широком смысле) людей, а потом смотреть на эффективность. Лояльность должна быть первична, далее сотрудника при наличии способностей можно научить чему угодно. И во-вторых, важен дальнейший путь полученных знаний:

а) будут ли эти знания применены в данной компании,

б) будут ли они применяться во благо или во вред компании.

На сегодняшний день все это возможно измерить. Но у нас, к сожалению, только начинает формироваться подход к своему бизнесу как к сумме технологий. И в рамках этого подхода на смену устаревшим методам и способам приходит тотальная диагностика, куда входят и описанные криминальные проверки, и психофизиология, и ряд других важных моментов.

Именно отбор перспективных сотрудников становится тем направлением, где тотальная диагностика в полной мере показывает свое превосходство и эффективность. Но это уже тема отдельного разговора.

* Игорь Залюбовский, доктор психологических наук, профессор, член общества Зигмунда Фрейда (Вена, Австрия), автор уникальных компьютерных алгоритмов по управлению персоналом и оптимизации структуры предприятий, создатель практических ноу-хау реального повышения эффективности. Консультант крупнейших компаний России и СНГ.

Решения, предложенные И. Г. Залюбовским, используются ведущими организациями, в числе которых Центральный Банк Российской Федерации, администрации ряда городов России, РОСОБОРОНЭКСПОРТ, корпорация «Тактическое ракетное вооружение», холдинг «Металлоинвест», КАМАЗ, Мираторг, ЛУКОЙЛ, ГАЗПРОМ и т. д., и т. п.

Разработки творческого коллектива во главе с И. Г. Залюбовским получили также широкое международное признание:

• Звание лауреата Всемирного конкурса к 50-летию ООН в Лозанне, Швейцария.
• Гран-при IV Международного конгресса по управлению персоналом в Мехико, Мексика.
• Победа на Международном форуме «Миллениум персонал» в Париже, Франция.
• Первое место в проекте ООН «Деловой потенциал России - XXI век» как «Оптимальная система для управления кадрами в России и СНГ».
• И. Г. Залюбовский - единственный российский специалист, удостоенный Гран-при Международного конгресса по управлению персоналом.

Беседовал Александр Гончаров

Выводы различных исследований говорят о том, у 50-70% руководителей терпят неудачу в течение первых 18-ти месяцев пребывания на новой должности.

Какие же проблемы могут вызвать крах карьеры многообещающих управленцев? Вот что пишет Рон Каруччи (Ron Carucci), соучредитель консалтинговой компании Navalent, автор нескольких известных книг, в частности бестселлера «Rising to Power» («Восхождение к власти»).

Наверное, каждый, кто без привычки оказывался в условиях высокогорья, в той или иной мере почувствовал симптомы горной болезни - головокружение, сильную тошноту, головную боль… От аналогичного недуга также страдают управленцы, которые стремительно поднявшись по карьерной лестнице попали на непривычную для себя высоту. Они выглядят дезориентированными - не могут перевести дыхание и адаптироваться к корпоративному «высокогорье».

Почему так часто терпят неудачу молодые руководители и как это предотвратить? Этот вопрос лег в основу масштабного исследования, которое осуществила Navalent. В течение 10-ти лет было проведено более чем 2 700 всеохватывающих интервью в 148 компаниях (среди которых были как малые семейные фирмы, так и корпорации из списка Fortune 1000).

Как отметили 76% вновь назначенных топов, программы подготовки высших управленческих должностей, которые реализуются в их компаниях, в лучшем случае соответствуют лишь минимальным требованиям; еще 55% - сказали, что не получают непрерывной обратной связи и практически не имеют поддержки наставника, а 45% - назвали главной проблемой свои нереалистичные представления относительно содержания управленческой роли.

Исследователи определили четыре ловушки, в которые чаще попадают новоиспеченные владельцы высших корпоративных должностей.

1. Гиперболизация личности управленца.

Заняв должность топ-уровня, менеджер сразу становится «знаменитостью» - объектом общего внимания; а его личность отождествляется с функцией, которую он возглавляет. Так, лидер, который стоит у руля фирмы, воплощает в себе бизнес в целом; а человек, который управляет, например маркетинговым направлением, воспринимается остальными компании как собственно ее маркетинг. Также природа лидерской роли такова, что индивид отдаляется от остальной организации - в его взаимодействии с коллективом появляются «белые пятна». Вполне естественно, что невидимые для других «пустоты» заполняются домыслами. Некоторые руководители очень сильно удивляются, когда узнают, сколько всего про них рассказывают в компании.

Лидерам следует предотвращать ситуации, когда их образ начинают формировать другие. Стоит учесть: чем более высокую должность занимает руководитель, тем важнее становится репутация. Более того, реноме начинает жить собственной жизнью, постепенно ускользая за пределы непосредственного контроля своего владельца. Имя лидера может сотни раз в день повторяться по всей компании, в том числе и людьми, которые никогда с ним не встречались, но при этом считают, что «знают» о своего босса все. Так, 42% участников исследования сказали, что очень часто их решения объясняются мотивами, далекими от реальных.

Итак, если руководителю известно, что другие неправильно интерпретируют его решение, нужно набраться мужества и опровергнуть откровенные домыслы, а также взять ответственность за последствия, которые могли спровоцировать неправильная трактовка мотивов принятых решений еще до того, как другие начнут распространять искаженную информацию среди широкой аудитории.

2. Эффект «испорченного телефона».

Все, что бы не сказал лидер, поддается толкованию и наделяется каким-то скрытым смыслом, даже если ничего такого и близко нет. «Я просто пытаюсь завязать разговор в лифте, а на меня смотрят как на пророка Илию; и вообще, только открываю рот, кто-то пытается в этом найти какой-то «знак» - мне приписывают вещи, которые я не только не высказывал вслух, но о которых даже никогда и не думал», - поделился с авторами исследования один молодой руководитель.

На верхних ступенях организации не бывает малозначимых разговоров. Понятно, что лидеры не должны ограждать себя от остальной компании и общаться с подчиненными исключительно в рамках «официоза»; но при этом следует всегда держать в голове картину того, как их воспринимают окружающие. Как сказал один из респондентов, «за влияние, которое вы получили, нужно платить: теперь все ваши комментарии, замечания, предложения, даже паузы в разговоре приобретают огромного веса». Поэтому новоиспеченным лидерам не стоит пробовать получить авторитет за счет резких или необдуманных слов или действий, ибо это может ударить по ним бумерангом. Нужно находить время на то, чтобы хорошо подумать перед тем, как что-то озвучить, а также тщательнейшим образом подобрать выражения для формулировки мысли. Взвешенность слов и действий является тем важнее, чем больше может стать радиус их действия.

3. Нехватка не фильтрованной информации.

Очень часто, заняв должность высшего уровня, индивид выясняет, что информационные потоки, на которые он раньше полагался, неожиданно «пересыхают». Один новоявленный руководитель R&D-подразделения рассказал, что люди, которые всегда были для него надежным источником информации, внезапно начали вести себя совершенно иначе - скрывать данные, пытаясь избежать острых ситуаций или «выторговать» для себя определенные преимущества.

Информация является важнейшим рычагом влияния в организациях. Том, будут оказывать подчиненные неприкрашенные сведения руководителю, будет зависеть от его реакции. Взрыв раздражения в ответ на неприглядную информацию приведет к тщательной фильтрации всего, что будет попадать в его «ушей». И, наоборот, по мере того, как индивид будет демонстрировать все большую готовность воспринимать объективе данные, он будет получать все более полную информацию. Но ее объем все равно не станет настолько полным, как «раньше». В любом случае, руководители должны избегать непоследовательности при реагировании на разноплановые сведения (иначе люди просто будут бояться доводить до их сведения всю информацию, которую имеют) и всегда достойно воспринимать неприятные новости и факты. Таким образом их доступ к не фильтрованной информации будет расширяться.

4. Наследие старых отношений.

Наверное, самая большая опасность для нового руководителя кроется в сфере отношений, которые сформировались внутри компании. Потому что бывшие коллеги (а не исключено, что среди них есть друзья) становятся подчиненными (или по крайней мере остаются на низшей ступени), а бывшие боссы - новыми коллегами. 51% респондентов сказали, что из-за засилья «политики» на высших уровнях им довольно сложно доверять новым коллегам.

Лидерам следует исходить из того, что «больше не будет, как раньше», даже если в них есть ощущение - «но сам я не изменился». Успешные руководители сознательно прилагают усилия, чтобы переопределить границы своих отношений в коллективе обсуждают свои новые приоритеты, вопросы доступности, обмена информацией, взаимных ожиданий и конфиденциальности. Иногда вести такие разговоры не совсем приятно, но только так можно предоставить организации сигнал о желании трансформировать отношения, основываясь на доверии, а также вовремя развеять ожидания тех бывших коллег, кто в душе надеется получить определенные преференции для себя.

Молодой специалист, получая руководящий пост, сталкивается с массой проблем. Главная из них - недостаток авторитета. А ежели в подчинение к "молодому и перспективному" попадают люди намного старше него, ситуация усугубляется. Так как же начальнику завоевать уважение у старожилов компании и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.

Руководитель финансового департамента производственного предприятия Михаил Петренко однажды чуть не ушел с руководящего поста, потому что не мог найти общий язык с подчиненными намного старше него.

"Это случилось в конце 90-х, мне тогда было чуть больше 30 лет. Я уже добился кое-каких успехов и получил предложение возглавить финансовый отдел одного завода", - вспоминает г-н Петренко. Коллектив состоял из четырех человек, все они были старше начальника минимум на 15 лет и работали на заводе почти всю свою жизнь.

Естественно, подчиненные восприняли новое руководство насторожено. Главной проблемой стало неприятие новых методов работы, ведь задачей Михаила была компьютеризация рабочего процесса.

Сотрудники игнорировали компьютеры и продолжали составлять отчеты в бумажной форме. А Михаилу приходилось самостоятельно вводить данные в программу. При этом коллектив, казалось, пытался вставлять палки в колеса начальнику отдела.

Через три месяца упорного противостояния молодой начальник сдался и отправился писать заявление. Директор выслушал Михаила, но бумагу не подписал. Вместо этого он поставил сотрудникам финансового отдела жесткое условие - либо они выполняют все требования начальника, либо увольняются "по собственному желанию".

Некоторые действительно ушли - их места заняли молодые сотрудники. Оставшиеся старожилы научились работать на компьютере и смирились с положением вещей.

Пример Михаила весьма типичен. Ведь основной проблемой молодого руководителя является недостаток авторитета, особенно у подчиненных старше него.

Бизнес-консультант Core Business School, эксперт по развитию управленческих компетенций Татьяна Громова считает, что избежать этого можно, проведя правильную презентацию молодого руководителя. "Оптимальным является вариант, когда нового руководителя представляет его подчиненным начальник более высокого уровня, кратко излагая его сильные стороны как руководителя и специалиста", - говорит она. Тем самым, объясняет г-жа Громова, вышестоящее руководство словно передает молодому начальнику часть своего авторитета. Кроме того, сотрудники получают объяснение, почему назначен именно этот человек.

Если бы директор сразу правильно представил сотрудникам их нового начальника, возможно, сложную ситуацию можно было предупредить. А Михаил не "ябедничал" бы ему на подчиненных.

Без суеты

Руководитель отдела сбыта предприятия легкой промышленности Валерия Тернопольская была представлена сотрудникам по всем правилам. Руководство возлагало на нее большие надежды. Продукция предприятия - постельное белье - не пользовалась большим спросом, и Валерии предстояло разработать новую концепцию продвижения товара и наладить каналы сбыта.

"Подчиненные смотрят на меня как на сумасбродку. Тормозят все мои проекты и постоянно находят отговорки, чтобы не выполнять поручения", - возмущается Валерия.

Классической ошибкой молодых руководителей является то, что они начинают суетиться, имитировать бурную управленческую деятельность и оценивать состояние дел без глубокого изучения ситуации, считает Татьяна Громова. Что, естественно, раздражает подчиненных, особенно если те имеют больше профессионального опыта.

"Главное - не спешить, быть последовательным и обязательным, принимать обоснованные управленческие решения и быть готовым к диалогу с сотрудниками", - говорит бизнес-консультант.

Другой аспект проблемы - неприятие старшим поколением новых методов работы, с которым столкнулся Михаил. Ни для кого не секрет, что если человек привык делать нечто так, а не иначе, переучить его сложно.

Чтобы сотрудники старшего возраста восприняли идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новшества следует постепенно, аргументируя каждый шаг. Это уже политика, то есть искусство.

Яйца курицу не учат

Главный бухгалтер сети супермаркетов Галина Середа долго завоевывала авторитет подчиненных. "У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. Она - профессионал, я ее очень уважаю. Но отношения у нас не сложились", - рассказывает девушка.

Бухгалтер считала, что Галина получила свою должность незаслуженно и всячески акцентировала на своем богатом профессиональном опыте. "Она постоянно со мной спорила, все пыталась делать наперекор", - сетует Галина.

Так продолжалось до тех пор, пока строптивая подчиненная не допустила серьезный промах, из-за чего компания потеряла крупную сумму денег. "Эта ситуация значительно облегчила мне жизнь. После нее моя противница успокоилась и перестала трепать мне нервы, возможно, она чувствовала себя виноватой", - рассказывает г-жа Середа. А через год бухгалтер и вовсе решила уволиться.

Действительно, сотрудникам старшего поколения очень сложно принимать советы и наставления руководителя, который младше их на десятки лет, особенно если они амбициозны. Играет уязвленное самолюбие - "почему эта пигалица, а не я?!"

Директор департамента личных видов страхования СК Allianz Оксана Руденко не видит большой проблемы в управлении теми, кто старше нее. Когда она устроилась на предыдущее место работы, во вверенном ей коллективе было немало сотрудников в возрасте. И многие из прежнего коллектива даже перешли за ней в СК Allianz.

Секрет успеха, считает г-жа Руденко, заключается в уважении к профессионализму старожилов. Ни в коем случае нельзя говорить "Вы этого не знаете" или категорично отстаивать свою точку зрения.

"В некоторых случаях, если риск небольшой, я готова пойти навстречу коллеге, хотя уверена, что его решение не оптимально. А когда ситуация начнет развиваться по моему сценарию, он сам поймет, что я была права", - делится опытом директор департамента.

Уважать - не значит бояться

Некоторым людям психологически некомфортно руководить сотрудниками старше них. Начальник отдела розничных продуктов коммерческого банка Сергей Мельник (27 лет) настолько уважительно относится к своим немолодым подчиненным, что они из него веревки вьют.

"У меня в отделе есть женщина, которой уже за 50. Она часто отпрашивается с работы, отдает мне отчеты с кучей ошибок, а я ничего не могу ей возразить. Мне неудобно", - жалуется Сергей. Кроме того, сотрудница позволяет себе называть начальника Сереженька:), в то время как для остальных подчиненных он давно Сергей Викторович.

В таких ситуациях необходимо разделить желания получить профессиональное и личностное уважение, говорит менеджер по развитию и подбору персонала группы предприятий ВВН Украина Анна Улитич.

Руководитель имеет полное моральное право обратить внимание подчиненного на совершенные ошибки и заставить переделать отчет. Но критика должна быть аргументированной и высказываться в мягкой вежливой форме.

"Вы можете быть умнее, образованнее и "подкованнее" в современном бизнесе, чем ваши старшие коллеги. Но при этом не забывайте, что они старше!", - предупреждает г-жа Улитич.

Некоторые молодые управленцы впадают в другую крайность - начинают сразу демонстрировать наличие рычагов власти. "Это тоже неправильно. Политика "я начальник, значит, все будет по-моему" - заведомо проигрышная. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, независимо от возраста", - предупреждает психолог Ольга Антоненко.

Озимое поколение

Руководители "молодеют" с каждым годом, и уже не редкость, когда начальнический пост занимают в 24-25 лет. При этом возраст подчиненных может быть 40, а то и 50 лет.

Эти люди начинали свою карьеру еще в советское время, когда представления, например, о конкуренции или финансовом учете были совсем другими. Безусловно, старожилы имеют неоценимый опыт в своей сфере. Однако именно молодые специалисты хорошо понимают важность маркетинга, особенностей международных стандартов учета и так далее.

То есть молодежь и люди в возрасте мыслят по-разному. Поэтому справляться со "стариками" бывает нелегко: у них свое виденье решения рабочих проблем, они не любят нововведений и, что абсолютно понятно, их задевает сам факт подчинения тому, кто младше их по возрасту.

Но если молодой руководитель выберет правильную тактику поведения, ему удастся не только завоевать авторитет, но и заручиться поддержкой профессионалов.

ИТОГО: Найти общий язык с подчиненными, которые старше по возрасту, молодому руководителю поможет высказанное вслух уважение к их профессиональному опыту. А заработать авторитет удастся со временем, когда управленческие успехи станут очевидны.