Что такое оптимизация численности. Почему мы боимся оптимизации? Методы оптимизации численности персонала

5.6. Оптимизация численности сотрудников.

Оптимизация численности персонала - в использовании процессов планирования для установления и своевременного или опережающего уменьшения излишков персонала. Уменьшение излишков персонала в основном регулируется на основе экономических и социальных целей. Именно социальные цели обратно влияют на эффективность деятельности предприятия и часто вынуждают руководство предприятия к компромиссам и уравновешиванию целей.

Возможны два пути:

Реактивное планирование (планирование высвобождения персонала от достигнутого) заканчивается неизбежным увольнением, так как не предусматривает никаких плановых подготовительных мероприятий.

Опережающее высвобождение персонала – при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планирования альтернативного применения сотрудников менеджеры пытаются избежать излишков рабочей силы и вообще увольнений. Здесь больше издержек, но такая форма оптимизации – своеобразный буфер, который позволяет выровнять социальную напряженность.

Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно в период экономической стагнации или кризиса. Планирование высвобождения персонала имеет две основные задачи , которые возникают, когда появляется излишек рабочей силы на предприятии по сравнению с потребностью в ней.

1. Определить причины образования излишка рабочей силы . Все подразделения проверяются, чтобы определить в каком из них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результатов вносятся корректировки в процессы планирования численности и занятости персонала предприятия.

Провести оптимизацию численности :

Сначала должны быть намечены мероприятия, при проведении которых не уменьшится количество персонала (например, снижение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования, или прекращение приема на работу).

Лишь на втором этапе проводится сокращение численности сотрудников. Причем преимущество должны иметь те мероприятия, при проведении которых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компенсационные платежи, увольнение по собственному желанию при содействии организации в поиске нового места работы).

И только в самую последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, диапазон которых очень четко ограничен трудовым законодательством и тарифным договором.

Менеджерам организации необходимо разработать программу увольнений . При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо :

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

б) разработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

в) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительной рабочей силе эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу - они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.

Причины высвобождения персонала на предприятии многосторонни, и связаны с другими областями деятельности самого предприятия, так и с состоянием внешней среды предприятия. Важнейшими из них являются:

прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия,

продолжительный спад занятости сотрудников,

характерные для всей отрасли процесс свертывания производства,

наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала,

новое техническое развитие,

изменение требований к рабочим местам,

изменения организационной структуры,

сезонные виды работ.

Основные проблемы оптимизации численности персонала:

Контекст планирования – необходима интеграция планирования высвобождения персонала в производственное и финансовое планирование, планирование сбыта, найма и инвестиций.

Прогнозирование и подверженность планированию причин высвобождения – эти факторы зависят от численности и состава персонала.

Альтернативы по применению персонала – перемена рабочего места внутри предприятия, отказ от принятия на работу новых сотрудников, добровольные увольнения, разработка новых правил работы здесь определяющим будет умение вести учет затрат и финансовое планирование.

Причины преимущественного использования опережающего планирования:

Персонал – решающий фактор успеха, он должен использоваться длительное время и на него привлекаются большие капиталовложения.

Из-за высокой механизации и автоматизации, особенно в области сборочного производства, снизилась степень гибкости предприятий – планирование от достигнутого в таких условиях неэффективно, опережающее планирование становится все более необходимым.

Развитие законов и правовое регулирование сферы управления трудовым коллективом например, запрещено необоснованное увольнение) требуют опережающего планирования.

Требования к сотрудникам возрастают при каждом внедрении новой технологии, причем не каждый сотрудник обладает необходимым потенциалом – для таких сотрудников необходима альтернативная занятость.

Постоянная смена сотрудников неблагоприятно влияет на набор персонала – политика «найма и увольнений» очень быстро становится известной на рынке труда.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое потребность организации в персонале? Какие факторы влияют на формирование потребностей в персонале?

Что такое процесс подбора персонала? Какова роль отдела человеческих ресурсов и руководителей подразделений в этом процессе?

Какие методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности вам известны? Охарактеризуйте источники потенциальных кадров для организации.

Что такое первичный отбор (отбор из числа претендентов)? Виды отбора, преимущества и недостатки.

Основные этапы собеседования по отбору персонала. Виды собеседований.

Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?

Как добиться сокращения численности организации, не прибегая к увольнениям? Каковы условия проведения успешной кампании по сокращению работников?

Основные принципы подбора персонала в организацию.

Концепции подбора персонала.

Источники персонала для современной организации. Специфика внутреннего и внешнего найма.

Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация – это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.

Формы оптимизации:

1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.

Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть:

1. Увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест.
2. Отдельные подразделения могут быть расформированы.
3. Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.

О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?

Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:

1. Аутстаффинг – данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
2. Аутсорсинг – В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
3. Лизинг персонала – такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.

В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?

1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.

Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении

К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.

После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа. Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить. Кого сократить – выбор не трудный, труднее ответить на вопрос – как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.

При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:

1. Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
2. Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
3. Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
4. Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
5. Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.

Методы сокращения штата

В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение. То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями. Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:

1. Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
2. Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
3. Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
4. Возможно снижение производительности труда.

Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:

1. Исключение «естественным» путем.
2. «Мягкие» сократительные меры.
3. Управление численностью работников без увольнения.

При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия – подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.

Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия – это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.

Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:

1. Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
2. Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
3. Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.

В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство. При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной. Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.

от 70 000 руб.

Почему мы боимся оптимизации?

Оптимизация штатной численности на предприятии - мера неприятная, но чаще всего, вынужденная.

Когда по офису проползает слух о том, что грядет оптимизация, все сотрудники почему-то вдруг начинают суетиться, демонстрировать чрезмерное рвение своему руководству, лебезить и подхалимничать. Молодые и малоопытные работники не всегда понимают суть происходящего - ведь оптимизация - это хорошее, позитивное слово, а, следовательно, будет оптимизирован = улучшен рабочий процесс. Но прожженые офисные сидельцы знают, что за словом «оптимизация» обычно скрывается увольнение и сокращение штата.

Для чего нужно проводить оптимизацию.

Оптимизация численности персонала подразумевает приведение штатной численности работников в соответствие с реальными потребностями в персонале. Иными словами, суть оптимизации - сократить количество работников и, соответственно, фонд заработной платы, до такого предела, когда предприятие сможет качественно выполнять свои обязанности при минимальном числе сотрудников.

Оптимизация уместна, если в организации раздутый штат. Несмотря на жесткие условия бизнеса, и сейчас такая ситуация сохраняется во многих компаниях. Где-то так сложилось исторически, скажем, некогда организация обслуживала 5000 клиентов, через некоторое время стала обслуживать 2000, а штатную численность никто не пересмотрел. Раздутые штаты часто встречаются в государственных учреждениях, где расходы на содержание персонала никто не экономит - отсутствует личная заинтересованность. Случается, что в частной конторе многие места создаются под близких и родственников, которые мало что делают. Нередко штат сотрудников раздувается, чтобы скрыть неэффективность работы предприятия. «Ах, мы не получаем прибыли? Да это потому, что у нас нет директора по просчету зависимости сезонных колебаний на рынке сбыта от снега, дождя и ураганов!» Так появляется новый директор, под него набираются сотрудники и т. д. Еще одной причиной раздувания штатов может стать разветвленная сеть филиалов. Например, компания имеет представительство в каждом районном городе. Сначала там работает только узкопрофильный специалист, потом туда становится необходим бухгалтер, потом - плановик, потом - секретарь и так далее. При этом функции дублируются в головном офисе, а работники на местах мало что делают.

Часто штат разрастается из-за того, что принять человека на работу просто, а сократить - сложнее. Многие руководители и кадровики просто не желают связываться с этим неприятным процессом, он влечет множество сложностей и проблем. Так и укореняются на рабочих местах не самые необходимые для организации люди.

Оптимизацию проводят, если на содержание штата предусматривается определенная сумма, которая не может быть увеличена. В таком случае увольнения персонала может и не происходить. Возможно просто сокращение количества ставок. Такого рода процессы часто происходят в учебных заведениях: человек ведет работу на две ставки, получая соответствующее материальное вознаграждение, одну ставку сокращают, человек остается работать, но теряет в зарплате.

Еще одной причиной оптимизации часто становятся изменения в корпоративной культуре, которую не хотят принимать старые сотрудники. Это касается и изменений условий труда, и совершенствования средств производства, и необходимости проведения инноваций в организации.

- Когда в компании ввели электронную базу данных, которая самостоятельно осуществляла расчеты с нашими потребителями, - говорит работник коммунальной сферы Сергей, - оказалось, что для обслуживания системы не требуется такого количества работников, как было раньше. Оптимизация штатной численности стала вынужденной мерой, и под нее попали, в первую очередь, сотрудники, которые не сумели, да и не захотели освоить довольно-таки сложный интерфейс нашей новой программы.

Что нужно сделать для проведения оптимизации

Чаще всего оптимизацию проводят «новые метлы». Во-первых, у каждого босса есть свое видение организации труда, во-вторых же, мало кто из вновь назначаемых руководителей бывает доволен работой предшественника. При этом на практике весьма редко просчитывается процент работников, которых действительно необходимо уволить. Обычно оптимизация проходит либо по эмоциональным критериям (нам не нужен человек из «старой гвардии»), либо по принципу теории вероятности - каждый второй из департамента или по два человека из филиала, а кто - решают руководители на местах. Обычно «под нож» идут сотрудники вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризис наименее востребованы.

- В нашей компании в 2008 году в связи с кризисом провели «оптимизацию», - говорит инженер строительной компании Александр. - Уволили всех «непрофильных» работников: маркетолога, редактора корпоративной газеты, а также человека, отвечавшего за питание в организации. И на одного человека уменьшили каждый отдел. Честно говоря, никто из оставшихся никак х изменений не заметил - внутри компании все осталось как было, но зато на плаву мы смогли удержаться.

В идеале, проводить оптимизацию нужно, предварительно осуществив кадровый аудит. Необходимо составить подробную карту, где надо отразить все особенности ныне работающих сотрудников: образование, возраст, опыт работы и пр. Отразив в такой карте функциональные обязанности каждого, можно увидеть, кто конкретно в компании лишний.

Не лишним может быть и проведение внутренней аттестации персонала. Она поможет выявить способности каждого и показать, кто действительно нужен на своем рабочем месте, а кто зря просиживает штаны на работе.

Имеет смысл понять, какие функции можно отдать на аутсорсинг. Например, если компания дважды в год заказывает рекламные кампании в СМИ, держать в постоянном штате специалиста по рекламе нерационально. Проще дважды в год обращаться в профильные агентства.

Сравните свою штатную численность с ситуацией у успешных конкурентов. Если они получают прибыль больше, при этом обходясь меньшим количеством сотрудников, то стоит задуматься.

Процесс оптимизации штатной численности требует, помимо просчета существующей ситуации, еще и определенной дальновидности. Сколько раз бывало, что, сократив все «ненужные» единицы, затем происходила, скажем, реорганизация компании и появлялись незаменимые должности, где идеально бы смогли работать те самые, уволенные. Но об этом редко кто и когда думает.

Методы проведения оптимизации

Существует два основных метода проведения оптимизации - жесткий и мягкий. Жесткий подразумевает авторитарное поручение руководства по сокращению части персонала. Все осуществляется по трудовому кодексу в установленные сроки. Однако у такого метода больше недостатков, чем достоинств. Во-первых, это негативно сказывается на имидже компании; во-вторых, при такой системе оптимизации велик риск допустить ошибку; в-третьих, процесс сокращения отрицательно сказывается на эмоциональном состоянии коллектива и не является стимулирующим к работе фактором; в-четвертых, увольнять «своих» - это не так просто, как полагают многие руководители.

Лучше при необходимости проведения оптимизации пользоваться мягкими методами увольнения. Среди них такие:

• стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
• перевод работников в другие бизнес-единицы, обеспечение им альтернативных мест работы, организация централизованного поиска работы для сотрудников;
• стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и пр.

Тем не менее, хочется отметить, что чаще всего руководство организаций при необходимости оптимизации пользуется третьей группой способов - «выдавливанием» работников. Кому-то создаются невыносимые условия труда, где-то урезают зарплату или в разы увеличивают количество обязанностей; в некоторых компаниях просто пускают слухи о грядущем сокращении и многие сотрудники сами начинают искать новую работу. Часто работника просто приглашают к боссу и говорят «Если вы не уволитесь, то у вас будут проблемы». Человек понимает, что ему не справиться с авторитетом и возможностями руководителя, и пишет заявления «по собственному».

Как правило, проведение оптимизации в компании - мера вынужденная и крайняя. Но встречаются и ситуации, когда начальство проводит оптимизацию с целью перестраховки или исключительно из любви к искусству. Таким руководителям хочется напомнить, что нередко способом повышения эффективности работы предприятия может стать перераспределение функций. Помимо того, что эта мера может способствовать увеличению прибыли, ротация персонала еще и расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует взаимозаменяемости, и в случае крайней необходимости позволит осуществить сокращение штатной численности в компании без серьезных потерь качества.

Заметили ошибку? Выделите мышкой фрагмент текста с ней и нажмите Ctrl-Enter.

Должно отражать реальную структуру фирмы, состав занятых работников и фонд оплаты труда, подлежащий выплате.

Тем не менее, далеко не каждый руководитель предприятия может реально оценить, насколько расписание отражает потребности организации в рабочей силе и занятых сотрудниках.

Именно поэтому часто возникает необходимость в оптимизации – приведении расписания в полное соответствие с актуальными потребностями, исключении из него невостребованных вакансий и расширении за счёт тех должностей, которые перегружены.

Какова цель?

Оптимизируя расписание, работодатель ставит своей целью :

• определить, каково минимальное количество структурных единиц и должностей, необходимое для того, чтобы компания могла эффективно продолжать свою деятельность;
• уменьшение затрат на оплату труда;
• ликвидация «узких мест» – расширение штатного состава компании с учётом прогнозируемых перспектив её развития;
• рациональное распределение обязанностей, связанных с исполнением трудовых функций.

Подытоживая, можно сделать вывод: оптимизация штатного расписания – это способ добиться максимальной эффективности компании за счёт минимального количества действующих или будущих сотрудников. Для проведения этой процедуры необходима совместная работа отдела кадров, экономистов, бухгалтеров и других специалистов, имеющих соответствующие полномочия на данном предприятии.

Когда проводится?

Оптимизировать кадровый состав небольшой компании бессмысленно : потери от сокращения в связи с оптимизацией человеко-часов работы окажутся выше, чем выигрыш по оплате труда. Однако чем больше фирма, чем больше в ней занято сотрудников – тем больше бессмысленных обязанностей ложится на их плечи.

Таким образом, оптимизацию имеет смысл проводить:

1. Когда из-за сокращения численности или штатов сотрудников не пострадает качество работы.
2. Когда расходы на оплату труда работников составляют значимую часть расходов организации.
3. Когда компания находится в кризисе – и необходимо использование услуг наёмного аудитора или антикризисного менеджера для того, чтобы привести производственные расходы в соответствие с возможностями компании.

Единого механизма, определяющего необходимый момент для оптимизации, не существует.

Руководство предприятия должно само определять, когда приходит пора избавляться от «балласта» – и принимать на себя последствия такого решения.

Шаги, предшествующие этому действию

Прежде, чем издавать приказы об , руководство предприятия должно предпринять ряд шагов. Первым из них является аудит. Кадровый аудит может быть :

Первый вариант хорош тем, что не требуется дополнительных расходов на оплату труда внешних специалистов. Однако ни одно предприятие обычно «не закладывается» на то, что придётся увольнять либо переводить часть имеющихся сотрудников: если такая мера назревает – проще заранее предпринять необходимые шаги.

Второй же вариант привлекателен тем, что независимые специалисты не заинтересованы в том, чтобы оставить на конкретных должностях конкретных сотрудников, они более объективны – однако руководство фирмы должно оплатить их труд. Кроме того, внешние специалисты не всегда могут оценивать потребности и стратегию развития компании .

Аудит необходим:

1. если названия должностей в штатном расписании не соответствуют той работе, которую выполняют сотрудники;
2. если названия и объём обязанностей по должности не соответствуют официально утверждённым профессиональным стандартам;
3. когда из названий должностей и структурных подразделений нельзя понять, какие функции исполняют работники и целые отделы на предприятии ( ?).

По результатам аудита оформляется документация :

• Заключение или акт аудита – если он был поручен внешним работникам.
• Служебная записка – если аудит проводило одно из внутренних подразделений организации.

Уже на основании документации на основании аудита руководитель предприятия может предпринимать следующий шаг – издание приказа о внесении изменений в штатное расписание.

В ходе проверки выявляется :

Результаты аудита зависят от поставленных перед аудитором задач. Именно поэтому важно прежде, чем начинать процедуру оптимизации, решить вопрос о её направлении.

Способы

Оптимизация по своей сути предполагает шаги, направленные на то, чтобы наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы. В результате есть два основных подхода к решению этой проблемы.

Расширение

Как ни странно, довольно часто решить проблему, связанную с рабочей силой, можно с помощью найма дополнительных сотрудников. В этом случае за счёт расширения штата и заполнения вакансий можно добиться эффективности работы предприятия .

Уменьшение

Но куда чаще оптимизировать использование трудовых ресурсов приходится за счёт сокращения численности или штата. В этом случае незначительное расширение должностных обязанностей и повышение оплаты имеющихся сотрудников полностью окупает выведение за штат части кадрового состава предприятия.

Заключение

Оптимизация – процедура, не описанная в трудовом законодательстве . Однако на практике она с каждым годом применяется всё чаще. В том случае, если она выполняется без нарушения требований ТК РФ, результаты могут оказаться крайне положительными для работодателя, но если не соблюдаются нормы кодекса, виновные могут быть привлечены к ответственности.

МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА: ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА

М. Колосова

Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы. Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация - читай «сокращение» - численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников.

Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.

Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.

Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

• зная перечень бизнес процессов,
• зная (оценив) вклад каждого подразделения,
• определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
• можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
• и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.
  

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.

Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:

Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.

Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: - не будет выполняться эффективно;
- структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчета

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

• Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
• Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
• Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
• Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

• Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
• Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
• Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости - проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости - дополнительное анкетирование линейных руководителей.
4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода

Метод основан на:

• Выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
• Определении границ вариаций по каждому параметру;
• Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
• Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
• Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

• Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
• Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
• Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

• Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
  
• Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
• Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

• Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

• Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.